Firma, którą badasz, może wykorzystać opcje na akcje. To koniec podglądu. Zarejestruj się, aby uzyskać dostęp do reszty dokumentu. Niesformatowany podgląd tekstu: firma, którą badasz może wykorzystać opcje na akcje, aby zrekompensować rekompensatę dla pracowników. Wyjaśnij swoje uzasadnienie. Na podstawie tego, co odkryłeś w e-działalności, ustal najlepszy sposób, w jaki firma prowadząca badania może wykorzystać opcje na akcje, aby zrekompensować rekompensatę dla pracowników. Wyjaśnij swoje uzasadnienie. Firma, którą badałem, to PepsiCo. Opcje na akcje dają pracownikowi możliwość zakupu akcji w określonej cenie, bez względu na cenę rynkową, w określonym czasie. PepsiCo oferuje swoim pracownikom opcje na akcje w wysokości równej 10 pensji podstawowej. Pracownicy dzielą zwycięstwa i porażki firmy, gdy cena na giełdzie wzrośnie lub spadnie. Praca na równowagę i życie osobiste skupia się na korzyściach i strategii, która jest zorientowana na wiarygodność płatności eliminuje te elementy, które są powiązane z ryzykiem, aby nie otrzymać rekompensaty w przypadku, gdy z jakichkolwiek powodów firma nie otrzyma oczekiwanych zysków, lub jeśli na giełdzie spadają ceny dla spółki. Koszty wynagrodzeń w formie akcji wyniosły 352 mln w 2017 r., 227 mln w 2009 r. I 238 mln w 2008 r. Na koniec 2017 r. 154 mln akcji było dostępnych na przyszłe stypendia na akcje, a na koniec 2017 r. Dostępne było 136 mln akcji na przyszłe zasiłki wyrównawcze w formie akcji. Eksperci uważają, że przekształcenie pracowników w akcjonariuszy zwiększa ich lojalność wobec firmy i prowadzi do poprawy wyników. Dyskusja 5 tygodnia 2 amp. Koszt Capitalampquot Proszę odpowiedzieć na następujące pytania: Przeanalizuj różne sposoby określania kosztu kapitału i określ, który jest najtrudniejszy do uzyskania. Wyjaśnij swoje uzasadnienie. ampropotCost of Capitalampquot Przeanalizuj różne sposoby określania kosztu kapitału i określ, który jest najtrudniejszy do uzyskania. Wyjaśnij swoje uzasadnienie. a) Model wyceny aktywów kapitałowych (CAPM) ta metoda zakłada liniową zależność między ryzykiem a zwrotem, jak następuje. Rs Rf b (Rm - Rf) R oczekiwana stopa zwrotu na aktywach Rf oczekiwana stopa wolna od ryzyka (wartość pieniądza w czasie) b zmienność aktywów względem rynkowej Rm stopa zwrotu na rynku CAPM jest powszechnie stosowany przez korporacje do obliczania kosztu kapitału własnego dla celów budżetowania kapitałowego lub połączeń jednostek gospodarczych, przez instytucje użyteczności publicznej w ustalaniu stóp procentowych oraz przez specjalistów inwestycyjnych w zakresie wyceny papierów wartościowych i konstruowania portfeli. Ale z tą metodą trudno jest oszacować portfel rynkowy i jego zmienność. Wielu twierdziło, że CAPM jest bezużyteczny w praktycznym zastosowaniu, a model zawiódł jako narzędzie prognostyczne w testach wykorzystujących dane historyczne. Głównym problemem CAPM jest to, że opiera się na zbyt wielu nierealistycznych założeniach, takich jak zakładanie stopy wolnej od ryzyka przy pożyczaniu lub pożyczaniu, przy założeniu, że niedoskonałość rynków nie istnieje. bez podatków, bez kosztów transakcyjnych, bez ograniczeń dotyczących krótkiej sprzedaży, inwestorzy mogą kupować lub sprzedawać aktywa w dowolnej inkrementacji, ale całkowita wartość aktywów nigdy się nie zmienia. Wyświetl pełny dokument Ta notatka została załadowana na numer 10202017 dla kursu ACC 403 403 prowadzonego przez profesora Weissa podczas kadencji Fall 03911 w Strayer. Kliknij, aby edytować szczegóły dokumentuHome 187 Artykuły 187 Badanie własności pracowniczej, wyników firmy i rekompensat pracowniczych Przez lata NCEO przeprowadzało i raportowało badania dotyczące własności pracowniczej i wyników firmy. Badanie kończy się bardzo konkretnym wnioskiem: połączenie zarządzania własnością i partycypacji jest potężnym narzędziem konkurencyjnym. Jednak samo posiadanie i uczestnictwo nie są bardzo skuteczne. Odkrycia dotyczą najbardziej precyzyjnie firm ściśle kontrolowanych. Związek pomiędzy ESOP a wynikami spółek w spółkach publicznych jest bardziej niejednoznaczny. Ograniczone badania dotyczące szeroko zakrojonych planów wynagrodzeń kapitałowych konsekwentnie osiągały pozytywne wyniki. Badania nad ESOP i wynikami spółek w spółkach publicznych dochodzą do bardziej mieszanych wniosków. ESOP i wydajność korporacyjna Badanie Rutgers z 2000 r. W największym i najistotniejszym dotychczasowym badaniu wykonywania testów ESOP w ściśle kontrolowanych firmach, w 2000 r. Douglas Kruse i Joseph Blasi z Uniwersytetu Rutgers stwierdzili, że ESOP zwiększają sprzedaż, zatrudnienie i sprzedaż pracowników o około 2,3 do 2,4 rocznie w stosunku do tego, czego można by się było spodziewać bez ESOP. Przedsiębiorstwa ESOP są również nieco bardziej skłonne do kontynuowania działalności kilka lat później. Dzieje się tak pomimo (a może z powodu) faktu, że firmy ESOP znacznie częściej niż porównywalne firmy oferują inne plany świadczeń emerytalnych wraz z ich ESOP. Kruse i Blasi uzyskali pliki od Dun and Bradstreet w firmach ESOP, które przyjęły plany w latach 1988-1994. Następnie firmy te zostały dopasowane do firm spoza ESOP, które były porównywalne pod względem wielkości, branży i regionu. Następnie sprawdzono, które z tych przedsiębiorstw dysponowały danymi dotyczącymi sprzedaży i zatrudnienia przez okres trzech lat przed rozpoczęciem planów i trzy lata później. Dane dotyczące sprzedaży i wzrostu zatrudnienia były następnie porównywane dla każdego roku dla każdej sparowanego przedsiębiorstwa. Sprawdzili również zgłoszenia firm do Departamentu Pracy, aby ustalić, które z firm posiadały inne programy świadczeń emerytalnych. Wreszcie, chcieli sprawdzić, jaki procent firm pozostał w działalności w okresie 1995-1997. Proces ten przyniósł 343 firmy ESOP i 343 pary dla całej próby. Brakujące dane sprawiły jednak, że dane dotyczące zatrudnienia były dostępne tylko dla 254 firm ESOP i 234 par, 138 firm ESOP i 77 par dla sprzedaży oraz 115 firm ESOP i 65 par dla salessemployee (niektóre pary firm mogły być używane dla więcej niż jednej firmy ESOP ). Wyniki pokazały, że firmy ESOP osiągają lepsze wyniki w okresie po ESOP niż przewidywałoby to ich wyniki przed ESOP. Poniższa tabela przedstawia różnicę pomiędzy przed-ESOPem a okresem post-ESOP dla firm ESOP w zakresie wzrostu sprzedaży, wzrostu zatrudnienia i wzrostu sprzedaży na pracownika: Różnica w post-ESOP w pre-ESOP Performance Roczny wzrost sprzedaży Roczny wzrost zatrudnienia Roczny Wzrost sprzedaży na pracownika Można założyć, że sprzedaż na pracownika nie wzrośnie o 2,3 rocznie, ponieważ różnice w sprzedaży i zatrudnieniu są prawie takie same, ale, jak wyjaśniają badacze, różne składy próbek do pomiarów proste porównanie wprowadzające w błąd. Względna liczba wzrostu może wydawać się na pierwszy rzut oka niewielka, ale prognozowana na 10 lat, firma ESOP z tymi różnicami byłaby trzecia większa niż sparowany mecz inny niż ESOP. Badanie, przetrwanie firmy i wyniki w prywatnych firmach ESOP opublikowano w udziale w akcjonariacie, zyskach i procesach decyzyjnych w XXI wieku (Advances in Economic Analysis of Participatory amp-Labaged Managed Firms, Volume 14), Emerald Group Publishing Limited, str. 109-124. Badanie NCEO z 1986 r. Pierwszym badaniem pokazującym związek przyczynowy między własnością pracowników a wynikami firmy były Michael Quarrey i Corey Rosen z NCEO. W badaniu przeanalizowano wyniki pracowniczych firm właścicielskich na pięć lat przed i po utworzeniu planów właścicielskich akcji pracowniczych (ESOP). Indeksował on skutki rynkowe, analizując, jak dobrze spółki własności pracowniczej zrobiły względem konkurentów w okresach przed i po ESOP, a następnie odliczyły różnicę. Na przykład, jeśli firma rozwijała się o 3 rocznie szybciej niż jej konkurenci w okresie przed wprowadzeniem programu ESOP, a 6 razy szybciej w okresie post-ESOP, różnica między programami ESOP wyniosłaby 3,0, a inne byłyby równe. Badanie wykazało, że firmy ESOP odnotowały wzrost sprzedaży o 3,4 rocznie wyższy, a tempo wzrostu zatrudnienia o 3,8 rocznie wyższe w okresie po okresie objętym programem, niż można było oczekiwać na podstawie wyników przed wdrożeniem ESOP. Kiedy firmy zostały podzielone na trzy grupy na podstawie tego, jak zarządzano nimi w sposób partycypacyjny, jednak tylko firmy najbardziej partycypacyjne wykazały zyski. Firmy te rosły szybciej o 8 do 11 rocznie, niż oczekiwano, podczas gdy grupa średnia osiągnęła to samo, a grupa dolna wykazała spadek wydajności. Sam udział nie wystarcza jednak do zwiększenia wydajności. Duża liczba badań pokazuje, że wpływ uczestnictwa bez posiadania własności jest krótkotrwały lub niejednoznaczny. Własność wydaje się stanowić kulturowy klej, który pozwala utrzymać uczestnictwo. The New York and Washington Studies Economist Gorm Winther i jego współpracownicy z Nowego Jorku i Waszyngtonu kontynuowali badanie NCEO, wykorzystując ten sam projekt badawczy, ale różne próbki, jedną z 25 pracowniczych firm własnościowych w stanie Nowy Jork i jedną z 28 firm Stan Waszyngton. W obu badaniach własność pracownicza per se miała niewielki lub żaden wpływ na wyniki firmy, ale miała znaczny wpływ w połączeniu z zarządzaniem partycypacyjnym. W Waszyngtonie firmy, które łączyły własność i udział, zwiększyły zatrudnienie o 10,9 rocznie więcej niż można się było spodziewać. Sprzedaż wzrosła o 6 rocznie więcej. Wyniki z Nowego Jorku wykorzystywały korelacje i nie można ich bezpośrednio porównywać, ale wyniki były w tym samym kierunku. W Waszyngtonie większość firm będących własnością pracowników, które były partycypowane, działało jeszcze lepiej. Badanie przeprowadzone w Waszyngtonie wykazało również, że synergistyczny efekt własności i uczestnictwa nie zmniejszył się nawet wtedy, gdy firmy z grupy kontrolnej nie miały prawa własności pracowników, ale miały programy dzielenia zysków i uczestnictwa. Badanie GAO W 1987 roku Główny Urząd Rachunkowości USA (GAO) przeprowadził badanie przed i po badaniu przy użyciu podobnej metodologii, ale obejmując 110 firm i koncentrując się na wydajności i rentowności. Środki zastosowane przez GAO były kontrowersyjne, ponieważ zakładały, że firmy zajmujące się własnością pracowników nie zwiększyły ogólnej rekompensaty podczas tworzenia ESOP. W rzeczywistości wydaje się, że około połowa wszystkich firm ESOP zwiększa rekompensatę, a kilka jej zmniejsza. Wyniki GAO są prawdopodobnie zbyt konserwatywne z powodu tego założenia. Badanie GAO wykazało, że ESOP nie miały żadnego wpływu na zyski, ale to, że partycypacyjnie zarządzały firmami własności pracowniczej, zwiększyło ich tempo wzrostu wydajności o 52 rocznie. Innymi słowy, jeśli wskaźnik wzrostu wydajności przedsiębiorstw wynosiłby 3,0 rocznie, po ESOP wynosiłby 4,5. Badanie Brenta Kramera Chociaż badanie nie spełnia standardów quasi-naukowych, intrygująca analiza przeprowadzona przez Brenta Kramera w 2008 r. Przez większość firm należących do ESOP, wykazała, że te firmy miały sprzedaż na pracownika o 8,8 więcej niż Firmy - ESOP. 100 firm należących do ESOP działało lepiej niż te, które przekroczyły 50, ale nie 100. Mniejsze firmy i firmy o większej wartości konta ESOP na jednego pracownika również osiągnęły lepsze wyniki. Wpływ pracowników na nowe produkty, projektowanie pracy i marketing były również ściśle związane z wynikami pracy, przy czym każdy jednopunktowy wzrost wpływu pracowników na łączną miarę tych trzech czynników (w pięciostopniowej skali) doprowadził do wzrostu o 19 000 osób w sprzedaży firmy ESOP na jedną przewagę pracowniczą, badanie nie wykazało, że posiadanie ESOP per se powoduje te korzyści wydajnościowe, ponieważ nie jest to przed i po badaniu. Jego konstrukcja nie może wykluczyć, że lepiej działające firmy będą miały większe szanse na stosowanie ESOP. Korelaty wydajności są jednak mniej zależne od tego problemu z kurczakiem i jajkiem i zapewniają użyteczny wgląd w to, co sprawia, że ESOP działa, szczególnie w ich bardzo silnym potwierdzeniu znaczenia zaangażowania pracowników. Badanie Kramers, Employee Ownership i Participation Effects na Wyniki Firmy, było jego pracą doktorską na City University of New York. ESOP-y, kultura korporacyjna, zyski i obrót - czy łączenie pracowników opłaca się z wydajnością firmy Pomóż najlepszym firmom robić lepiej, dokument roboczy z 2017 r. Opublikowany przez National Bureau of Economic Research, Douglas Kruse i Joseph Blasi z Rutgers i Richard Freeman z Harvardu że wspólne kapitalistyczne formy płacy są powiązane z nadzorem zaufania, udziałem w podejmowaniu decyzji i dzieleniem się informacjami oraz z wieloma pozytywnymi wyobrażeniami o kulturze firmy. Na poziomie firmy dzielone formy wynagrodzenia są powiązane z niższym dobrowolnym obrotem i wyższym zwrotem z kapitału własnego. Ale to interakcja między sposobem wynagradzania a praktykami pracy i kulturą miejsca pracy zdominowała wpływ wspólnej kapitalistycznej płacy na obroty i ROE. Kapitalizm dzielony to termin określający ESOP, oparte na szerokich zasadach indywidualne plany wynagrodzeń kapitałowych i dzielenie się zyskami. Badanie wykazało, że ESOP mają najbardziej konsekwentnie potężne efekty, a następnie powszechnie przyznane plany kapitałowe. Dane zostały zebrane przez Great Place to Work Institute, organizację, która produkuje 100 najlepszych firm do pracy w Ameryce. Jest to prawdopodobnie największa baza danych, jaką kiedykolwiek zebrano na temat postaw pracowników, kultury organizacyjnej i wyników firmy odnoszących się do posiadania akcji pracowniczych. Po raz pierwszy dane te zostały udostępnione uczonym. NCEO współpracowało z Great Place to Work Institute, aby tak się stało. Zestaw danych obejmuje 780 firm, które zgłosiły się do konkursu "100 najlepszych firm do pracy w Ameryce" w latach 2005-2007. Wszyscy mają ponad 1000 pracowników i łącznie zatrudniają ponad sześć milionów osób. Przebadano 305 339 pracowników. Dane obejmują zarówno obszerne wyniki ankiety z 200-300 losowo wybranych pracowników w ramach każdej firmy, jak i ocenę kultury miejsca pracy przeprowadzoną przez Instytut dla 400 firm. Naukowcy zebrali również dane dotyczące wyników finansowych około połowy firm w grupie, które były przedmiotem publicznego obrotu. Jedna szósta firm miała ESOP, a 9,1 większość pracowników. To samo w sobie jest uderzające. Przedsiębiorstwa ESOP, a zwłaszcza większość ESOP, są zdecydowanie nadreprezentowane, zarówno wśród kandydatów, jak i zwycięzców, w tych najlepszych firmach do pracy w porównaniu do ich reprezentacji w przedsiębiorstwach o podobnej wielkości. Średnia część akcji posiadanych przez program ESOP wynosi 17,4, ale mediana to zaledwie 5,9, ponieważ wiele firm jest publicznych. ESOP znacząco zmniejszają również zamiar obrotu i są ściśle związane z postrzeganiem przez pracowników stopnia zaangażowania i ich postrzegania, że ich firma jest doskonałym miejscem pracy. Na przykład współczynniki regresji dla ESOP i wyników zaangażowania wskazują, że posiadanie większego ESOP zwiększa wyniki zaangażowania i świetne miejsce pracy do indeksu o około 5 w stosunku do tego, czego nie byłoby w przypadku ESOP. To może nie wydawać się dużą liczbą, ale biorąc pod uwagę, że jest ona większa niż jakakolwiek inna zmienna w modelu (podział zysków i opcje), jest znacząca. W wyjaśnianiu zachowań organizacyjnych bardzo ważny jest czynnik, który odpowiada za 5 zmian we własnym zakresie, biorąc pod uwagę wszystkie rzeczy, które mogą wpływać na zachowanie lub są nieprzewidywalne. Większość ESOP miała taki sam 5 wpływ na zamiar obrotu, ponownie większy niż jakikolwiek inny czynnik. Jeśli chodzi o wyniki finansowe, naukowcy mogli jedynie patrzeć na spółki publiczne za pomocą ESOP, które generalnie miały bardzo małe plany (około 5 własności). Większość ESOP-ów jest ściśle utrzymywana, a dane finansowe nie są dostępne. ESOP nie miały istotnego niezależnego wpływu na zwrot z kapitału własnego, ale połączenie ESOP lub innego wspólnego kapitalizmu zbliżało się z zaangażowaniem pracowników było 3,9 większe niż dla firm bez tego połączenia. Same zaangażowanie nie miało jednak znaczącego wpływu. Same testy ESOP, podobnie jak wszystkie inne środki wspólnego kapitalizmu, mają bardzo ograniczony wpływ wyników finansowych (mierzony wskaźnikiem zwrotu aktywów), ale w połączeniu z wysokimi wskaźnikami zaangażowania pracowników mają znaczący wpływ. Dane ankietowe z ankiet społecznych z 2002, 2006 i 2017 r. Pokazują również, że osoby będące właścicielami pracowników mają od 40 do prawie 50 lat mniejszą szansę na stwierdzenie, że w przyszłym roku będą szukać pracy w porównaniu do osób, które nie są właścicielami. Wpływ ESOP na rekompensatę pracowników i bezrobocie Jedną z reakcji na powyższe ustalenia może być to, że firmy własności pracowniczej radzą sobie lepiej, ponieważ zastępują zapasy za płace lub świadczenia. Badanie przeprowadzone przez Petera Kardasa i Jim Keogh w 1998 r. Z Washington Department of Community, Trade and Economic Development i Adria Scharf z University of Washington pokazuje, że w rzeczywistości pracownicy są znacznie lepiej wynagradzani w firmach ESOP niż pracownicy w porównywalnych Firmy - ESOP. Wykorzystując dane dotyczące zatrudnienia i płac z 1995 r. Z Departamentu Bezpieczeństwa Pracy stanu Waszyngton, a dane z 1995 r. Dotyczące świadczeń emerytalnych z badania przedsiębiorstw oraz z federalnego podatku dochodowego od 5500 osób, w badaniu wzięło udział 102 firmy ESOP z 499 firmami porównawczymi w zakresie klasyfikacji przemysłowej i wielkość zatrudnienia. Pod względem wynagrodzenia średnie godzinowe wynagrodzenie w firmach ESOP było o 5-12 wyższe niż średnie wynagrodzenie godzinowe w przedsiębiorstwach porównawczych, w zależności od poziomu płac porównywanych. Badanie wykazało, że średnia wartość wszystkich świadczeń emerytalnych w firmach ESOP wynosiła 32 213, przy średniej wartości w firmach porównawczych około 12 735. Biorąc pod uwagę jedynie aktywa planów emerytalnych innych niż ESOP, przedsiębiorstwa ESOP miały średnią wartość 7,952, w porównaniu z 12 735 dla firm spoza ESOP. Biorąc pod uwagę fakt, że typowy ESOP ma w rzeczywistości około 20 zainwestowanych w zdywersyfikowane aktywa inne niż akcje spółek, pracownicy w przedsiębiorstwach ESOP mieliby mniej więcej tyle w zdywersyfikowanych zasobach, ile pracownicy mieliby we wszystkich aktywach w firmach spoza ESOP. W firmach ESOP średnia składka firm na pracownika w roku wynosiła od 9,6 do 10,8 wynagrodzenia rocznie, w zależności od tego, jak jest mierzona. W firmach spoza ESOP wynosił on od 2,8 do 3,0. W kapitalizmie pracowniczym lub korporacyjnym socjalizmie Szerokie zasoby pracownicze, E. Han Kim z University of Michigan i Page Ouimet z University of North Carolina, Chapel Hill (w przedłożeniu w tym piśmie), stwierdzili, że ESOPs posiadające mniej niż 5 udziałów spółki ma niewielki, ale pozytywny wpływ na łączne wynagrodzenie 0,8, natomiast w przedsiębiorstwach, w których ESOP posiada więcej niż 5, łączne wynagrodzenie jest wyższe o 5,2. Im wyższy poziom dźwigni finansowej związany z ESOP, tym niższy wzrost rekompensat dla pracowników, być może dlatego, że firmy ograniczają całkowitą rekompensatę w obliczu większego zadłużenia. W przeciwieństwie do tego podpróbka spółek, w których ESOP powstało w związku ze spadkiem sprzedaży, charakteryzowała się niższą całkowitą rekompensatą (2,8 dla małych ESOP i 6,3 dla dużych ESOP). W projekcie z 2017 r. Finansowanym przez Employee Ownership Foundation, NCEO przeprowadziło obszerną analizę firm ESOP, wykorzystując dane z raportów 5500 amerykańskich Departamentów Pracy. W przeciwieństwie do wcześniejszych badań, badanie starannie zbierało dane z wielu planów w ramach jednej firmy. To także nie była próbka. Przyjrzeliśmy się każdej firmie ESOP, dla której dostępne są dane, w porównaniu do wszystkich planów emerytalnych. Badanie wykazało, że firmy ESOP częściej oferują plan o zdefiniowanej składce (DC) niż firmy niepochodzące z ESOP, które oferują w ogóle plan DC ( 56 w porównaniu do 47. Biorąc pod uwagę jedynie aktywa DC pierwotnie wniesione przez firmę, uczestnicy ESOP mają około 2,2 razy więcej na swoich kontach niż uczestnicy w porównywalnych firmach spoza ESOP z planami DC i ogólnie 20 dodatkowych aktywów. dla każdego aktywnego uczestnika na ESOP w ostatnim dostępnym roku, dla porównania, średnia firma spoza ESOP z planem DC wnioskowała na swój podstawowy plan w tym roku 2 533 na aktywnego uczestnika, innymi słowy, średnio firmy ESOP wniosły 75 innych ich ESOPy niż inne firmy przyczyniły się do ich głównego planu DC. Kontrola nad planem, liczbą pracowników i rodzajem działalności zwiększa przewagę ESOP do 90 do 110 abov Firmy spoza ESOP w naszej próbie. Najbardziej konsekwentna krytyka ESOPs była taka, że plany te są zbyt ryzykowne, jak plany emerytalne. Dane z Departamentu Pracy dotyczące planów emerytalnych ze 100 lub więcej uczestnikami pokazują jednak, że ESOPs osiągnęły lepsze wyniki niż plany 401 (k) w 15 z 20 lat w latach 1991-2017, a nie osiągnęły wyników jedynie w trzech (dwa były takie same). W tym czasie były również mniej zmienne, mierzone za pomocą wyników odchylenia standardowego dla okresów 1991-2000, 2001-2017, 2006-2017 i 2008-2017 (analizowanych) Poniższa tabela przedstawia podsumowanie wyników: Źródło: Prywatny plan emerytalny Biuletyn Historyczne tabele i wykresy, Departament Pracy Zasobów Pracowniczych USA Administracja Bezpieczeństwa, listopad 2017 r. ESOP i spółki z planem kapitałowym o szerokim zasięgu również rzadziej zwalniają pracowników. własność została zwolniona w 2017 r. w porównaniu do 9,5 stawki dla pracowników bez posiadania akcji pracowniczych. W 2017 r. liczba wynosiła 2,6 i 12,3 w 2006 r., liczba wynosiła 2,3 w porównaniu do 8,6, aw 2002 12,1 i 2,6. Szacowane koszty w uratowanym bezrobociu korzyści i utracone podatki dla rządu federalnego wahały się od 8 miliardów w latach niepodlegających recesji do 13 miliardów w latach recesji Publiczne firmy i ESOP W cytowanym wyżej badaniu z 2008 r. Kim i Ouiment z University of North Carolina również stwierdził, że ESOP mają pozytywny wpływ na wartość firmy. Wykorzystując Tobins Q, stosunek wartości akcji spółki do wartości księgowej kapitału własnego, stwierdzili, że testy ESOP doprowadziły do wzrostu wyceny przedsiębiorstw o 8,12 w stosunku do mediany branżowej. Firmy posiadające ESOP z mniejszą niż 5 własnością wykazały wzrost wyceny o 16 w stosunku do mediany w branży firm o większych ESOPach nie wykazały wzrostu ani spadku. Wpływ wartości firmy jest dodatnio skorelowany z większą dźwignią, być może dlatego, że firmy utrzymują ogólne koszty rekompensaty bardziej neutralne. Aby przeprowadzić badanie, Kim i Uuiment zbadali przedsiębiorstwa publiczne za pomocą testów ESOP w latach 1980-2004, w przypadku których mogli określić datę przyjęcia i dla których było wystarczające przed i po danych do przeprowadzenia analizy w długim okresie czasu. W tym czasie znaleźli 756 publicznych ESOP-ów, ale dysponowali danymi potrzebnymi do 418. Po raz pierwszy w badaniach ESOP naukowcy wykorzystali standardową listę statystycznych zestawień Biura Spisu Powszechnego. Lista zawiera szczegółowe dane na temat wszystkich form rekompensaty, w tym wieku, świadczeń, polityki urlopowej, odpraw itp. Na podstawie tego naukowcy wyliczyli całkowitą rekompensatę i korzyści. Dane te zostały następnie sparowane z danymi Compustat dotyczącymi wydajności firmy. Analizowali oni wydajność przez pięć lat wcześniej i 10 lat po utworzeniu ESOP, z wyłączeniem roku przyjęcia, z krótszą linią czasową dla niektórych firm próbnych dla mniejszości przedsiębiorstw. W The ESOP Performance Puzzle in Public Companies, opublikowanym w jesiennym wydaniu czasopisma "Journal of Employee Ownership Law and Finance", Robert Stretcher, Steve Henry i Joseph Kavanaugh obejrzeli 196 spółek amerykańskich ESOP notowanych na giełdzie w latach 1998-2004. Firma ESOP została dopasowana do porównywalnej firmy spoza ESOP. Jest to jedno z niewielu badań przeprowadzonych przez firmy publiczne, które wykorzystują bardziej metodologicznie rygorystyczną technikę par dopasowanych. Przedsiębiorstwa ESOP uzyskały zwrot z aktywów, które były wyższe niż dopasowane firmy spoza ESOP przez wszystkie siedem lat, marże zysku netto, które były wyższe we wszystkich pięciu latach, w których dostępne były porównywalne dane, oraz lepsze przepływy pieniężne z działalności operacyjnej w trzech z pięciu lat gdzie dane były dostępne. Autorzy przedstawiają dane dla każdego roku, a nie jako pojedynczy podsumowanie. Poniżej przedstawiamy naszą własną obliczoną średnią różnicy dla danych lat: Rentowność aktywów: 5.5 Marża zysku netto: 10,3 Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej do aktywów: 0,0.1 W przypadku kilku innych miar różnice osiągnęły istotność statystyczną w mniej niż większości mierzonych lat. Mając na uwadze, że zgłoszone różnice mogą być wynikiem przypadku, możemy obliczyć średnie różnice między poszczególnymi miarami dla każdego z tych wskaźników: Wskaźnik zwrotu z kapitału: 5,6 Wskaźnik wzrostu sprzedaży: -0,8 Rynek do Wskaźnik rezerw: 0,8 Wskaźnik zadłużenia: -2,9 Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej do sprzedaży: 0,4 Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej na pracownika: 5,7 w przypadku, gdy praca ma głos w ładzie korporacyjnym przez Olubunmi Faleye, Vikasa Mehrottę i Randalla Morcka (Narodowe Biuro Badań Ekonomicznych) Paper, nr 11254, 2005), autorzy analizowali 225 spółek publicznych z 5 lub więcej akcjami spółek posiadanych przez ESOP. Okazało się, że produktywność, q q (stosunek wartości rynkowej papierów firmowych do kosztów odtworzenia jej środków trwałych), inwestycji długoterminowych, ryzyka operacyjnego i wzrostu były gorsze w firmach własności pracowniczej niż w firmach innych niż ESOP. firmy. Mediana Tobins Q dla firm ESOP, na przykład, wynosiła 0,975, a dla firm spoza ESOP 1,026. Średni roczny wzrost sprzedaży wyniósł 5,7 w przypadku firm ESOP w porównaniu do 8,7 w przypadku firm spoza ESOP. Całkowita produktywność czynników w firmach ESOP wyniosła -0,032 w porównaniu do 0,5 dla firm ESOP. W badaniu analizowano 100 ESOP, a 115 przedsiębiorstw z innymi planami musiało być wdrożonych przez co najmniej pięć lat przed 1995 r. Dane zebrano w okresie od 1995 r. Do 2001 r. Ogólnie rzecz biorąc, przedsiębiorstwa ESOP osiągały wyniki znacznie gorsze niż porównania inne niż w przypadku scenariusza początkowego. Autorzy twierdzą, że głos pracowniczy powoduje gorsze wyniki, ponieważ pracownicy głosowaliby na swoich akcjach, by sprzyjać politykom, które podżegają do inwestycji, badań i rozwoju, aby podnieść obecne płace. Nie określają, w jaki sposób uczestnicy tych planów mogliby to zrobić, biorąc pod uwagę, że zwykle głosowaliby tylko na członków zarządu i audytorów, często nie głosowali wcale, rzadko głosowali z dużą jednomyślnością, a w każdym razie zazwyczaj głosują na tablica dyrektorów, która nie ma znaczącej opozycji. Istotne jest również to, czy plany posiadania pracowników są nadmiernie reprezentowane w słabych branżach. Autorzy nie mają kontroli nad tą zmienną, chociaż wiemy, że branża lotnicza, stalowa i bankowość były silnie nadreprezentowane wśród planów własności pracowników publicznych w okresie badania. Autorzy kontrolują wcześniejszą wydajność ekonomiczną (pięć lat przed planem własności pracowniczej), ale w przemyśle lotniczym i hutniczym cała branża poniosła poważne straty wkrótce po wprowadzeniu tych planów. Plany zostały stworzone, w obu przypadkach, ponieważ branże były nadal w dobrej kondycji finansowej, ale w obliczu potencjalnie poważnych przyszłych problemów, które w rzeczywistości doprowadziły do upadku wielu firm w obu sektorach. W obu przypadkach plany posiadały dużo więcej udziałów niż normalne plany. Niemniej jednak odkrycia wydają się wystarczająco mocne, aby poprzeć argument, że samo ustanowienie planu własności pracowniczej nie poprawia wydajności i może zaszkodzić, jeśli nie jest połączone z kulturą własności. Badanie przeprowadzone przez Hamid Mehran z Northwestern University w 1999 roku dla Hewitt Associates wykazało, że ESOP w 382 spółkach notowanych na giełdach publicznych zwiększyły zwrot z aktywów (ROA) o 2,7 w stosunku do tego, czego oczekiwano. Badanie dotyczyło sprawozdań finansowych firm za dwa lata przed wdrożeniem planów i cztery lata później. Każda firma została porównana do danych ROA dotyczących norm branżowych dla obu okresów. Mehran odkrył również, że w przypadku 303 firm ESOP, które przeżyły cały czteroletni okres badania po ESOP, wskaźnik ROA był o 14 wyższy od wyniku porównania, podczas gdy dla 382 przedsiębiorstw jako grupy, wskaźnik ROA był wyższy o 6,9 w okresie czterech lat. Ponad 60 firm doświadczyło wzrostu ich cen akcji w dwudniowym okresie po publicznym ogłoszeniu ESOP, przy średnim wzroście dla wszystkich firm o wartości 1,6. Sugeruje to, że giełda reaguje teraz pozytywnie na ESOPy, co jest zmianą w stosunku do wzorca lat osiemdziesiątych, kiedy ogłoszenia ESOP były często postrzegane jako wskaźnik, który firma próbowała powstrzymać przed wrogim przejęciem. Inne badania dotyczą wyników przed i po, z mieszanymi wnioskami. Donald Collat, w badaniu z 1995 r., Stwierdził, że przedsiębiorstwa publiczne, które nie ustanowiły swoich ESOP w odpowiedzi na zagrożenie związane z przejęciem, odnotowały poprawę marży operacyjnej o 2,1 rocznie w porównaniu do wyników sprzed EPOO. W badaniu analizowano firmy przez trzy lata przed i po ESOP, indeksując efekty rynkowe. Zagrożenia związane z przejęciem W wyniku testów ESOP nastąpił spadek o 3,3. W badaniu z 1996 roku, Mary Ducy, Zahid Igbal i Aige Akhigbe odkryli, że firmy ESOP wykazują spadek przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej w zakresie od 2,2 do 2,1 w wyniku post-ESOP, również za pomocą trzech lat wcześniej, trzech lat po pomiarze i ponownie. indeksowanie efektów rynkowych. Chociaż są to najdokładniejsze z wielu badań dotyczących ESOP spółek publicznych, inne dochodzą do podobnie mieszanych wniosków. Na koniec, badanie Margaret Blair z 1998 r., Douglas Kruse i Joseph Blasi wykazało, że firmy będące przedmiotem publicznego obrotu i co najmniej 20 lub więcej posiadane przez ESOP są bardziej stabilne organizacyjnie niż porównywalne firmy spoza ESOP. Patrząc na firmy w latach 1983-1996, badanie wykazało, że 74,1 firm ESOP pozostało samodzielnymi operacjami, podczas gdy tylko 37,8 firm porównawczych (zmieniły się one do 59,3 i 51,1 na okres od 1983 r. Do 1997 r.). Żadna z firm ESOP nie zbankrutowała, ale 25 firm porównało się. Te mieszane wyniki są prawdopodobnie wyjaśnione trzema czynnikami. Po pierwsze, badanie NCEO z 1997 r. Wykazało, że firmy publiczne na ogół postrzegają własność pracowniczą wyłącznie jako plan świadczeń, a nie część wyraźnej kultury organizacyjnej, jak to czyni wiele firm ściśle zrzeszonych. Po drugie, ESOP w spółkach publicznych mają zwykle znacznie mniejszy udział w spółce niż ESOP w firmach ściśle ze sobą powiązanych. Wreszcie, w wielu przypadkach spółki publiczne ESOP po prostu zastąpiły istniejące plany, w których spółka wnosiła akcje spółek do planu 401 (k). Teraz firma użyła ESOP, aby dokonać tego wkładu. Dlatego przedtem tak naprawdę niewiele różniło się od późniejszego, więc niewiele można było oczekiwać. Szeroko dostępne opcje na akcje i wyniki korporacyjne Jednym z najbardziej wszechstronnych i przekonujących badań na temat wpływu szeroko zakrojonych planów opcyjnych na wyniki firmy był Yael V. Hochberg z Kellogg School of Management w Northwestern University i Laura Lindsey w WP Carey School of Business na Arizona State University. Okazało się, że firmy, które udzielały opcji szerokim gronu swoim pracownikom, wykazały znaczną poprawę skorygowanego o branżę zwrotu z aktywów (ROA), podczas gdy firmy, które przyznały opcje w bardziej wąski sposób, wykazywały spadek wydajności. The study, Incentives, Targeting and Firm Performance: An Analysis of Non-Executive Stock Options, appeared in the November 2017 (Vol. 23, No. 11) issue of the Review of Financial Studies . The primary data source for the study was the Investors Responsibility Research Center (IRRC) Dilution Database. That contains company option plan information collected from public filings for firms in the SampP 500, SampP midcap 400, and the SampP small cap 600. The study period was from 1997 through 2004. The identification of companies with broad grants is inferential. Following prior researchers, they identify companies where the bottom 90 of the workforce gets half the option value, after making certain adjustments. This complex calculation cannot assure that the data set they are using is entirely composed of companies that actually grant options to more than half their work force (the definition of broad-based used by other studies on this topic). They identify 44 of the companies as having broad-based plans by this definition. Looking at non-executive options and the subsequent firm operating performance as measured by the firms industry adjusted return on assets (ROA), the authors found that both the existence of a broad based option plan and the implied incentives of an option plan exert a positive effect on firm performance. holding all other variables constant, a move from the 25th percentile of per-employee delta that is, increased option grants per employee to the 75th percentile of per employee delta implies an increase of 0.17 in ROA and a 0.15 increase in cost-adjusted ROA. The effect we estimate is approximately a 0.4 percentage point change in industry-adjusted ROA for every 1000 increase in per employee delta. Since the average per employee delta in our sample is about 760, a 1000 increase represents a little over a doubling of pay to performance sensitivity. By contrast, companies with grants focused on executives did worse: for both performance measures, the coefficient on aggregate option incentives for firms with broad-based option plans is positive and statistically significant and the coefficient on incentives for firms without broad-based plans is negative. The relation between incentives and performance was confined to smaller firms in the bottom half of total employment, however. The authors also segmented the companies into those where an increase in the share price had a potential impact on option values above and below the median amount. Companies with this greater leverage opportunity do significantly better. The authors examined a number of potential alternative explanations for the results, such as region, research intensity, and the ability of broad-based option companies to attract and retain better employees. They found no evidence for any of these factors, however, and hypothesize instead that it must be that employees are monitoring other employees behavior more. In The Option to Quit: The Effect if Employer Stock Options on Turnover Intention, Serdar Aldamatz, Paige Ouimet, and Ed Van Wesep of the Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina found that broad-based stock option plans reduce employee turnover, especially where industry returns are increasing. The study was based on U. S. Census employment data as well as data on firm performance from Compustat and other sources. Only publicly traded companies were analyzed. The presence or absence of a broad based plan was inferred from the difference between options granted to all employees and options granted to top executives. While an imperfect measure, if anything, it introduces a conservative bias because some plans are being considered broad-based that are not, thus watering down the correlations that the researchers found. The findings show that turnover over three years is lower in broad-based plans, even when controlling for comparison companies without these plans. The most dramatic effect, however, is among companies in high-performing industries. Research shows that, logically enough, employees are much more likely to look for a new job if their industry performance is strong, leading to higher turnover during periods of strong industry stock market performance, on average. However, for firms with broad-based option plans, the relation is reversed. Firms with broad-based option plans plans do not realize higher turnover during periods of strong industry stock market performance because it is exactly at these times when the broad-based option plans shares are especially valuable and the strongest deterrent to involuntary turnover. In industries with a 10 over-performance, for instance, broad-based options reduce turnover by 20, relative to averages. (Average quarterly turnovers is 6.6 across the sample. If industry stock returns are 10, quarterly turnover at non-broad-based option plans firms increases to 7.09, on average. But quarterly turnover decreases to 5.82 in companies with plans, on average). There is a positive effect even in weaker performing industries, but it is small. The turnover findings mirror those from the study Does Linking Worker Pay to Firm Performance Help the Best Firms Do Better, a 2017 working paper published by the National Bureau of Economic Research, Douglas Kruse and Joseph Blasi of Rutgers and Richard Freeman of Harvard. The methodology for this project is described above in the ESOP section, where its results on ESOPs are detailed. The study found that of the 44.5 of the 780 firms applying for the 100 Best Companies award that grant stock options, the average percent of employees receiving stock options was 20.6 while the median was 6.5. Three quarters of the firms gave options to less than 25 of employees while 16.4 (7 of the total sample) of the companies were broad-based and gave stock options to more than half of their employees. Companies that grant options to 25 to 49 of their employees have about a 2 lower intention to turnover, while in the other two categories, the effect was negligible. There was no substantial effect on company performance from options alone, but the combination of options and engagement plans did result in modest improvements in return on assets. In Executive and Broad-Based Stock Options: Evidence From U. S. Panel Data, Rutgers University Working Papers (2005, James Sesil and and Yu Peng Li looked at 291 companies with broad-based option and executive option plans for which a start date could be identified for both plans (these dates could be different). They then looked at productivity, growth, and capital intensity changes for three years before and after the plans start dates. The table below provides the results for productivity, growth, and capital intensity in terms of the mean changes before and after the plans. Generally, the executive-only plans would have been established well before the broad-based plans. Mean productivity, growth, and capital intensity changes in three years before and after plan introduction Broad-based plan, before adoption Broad-based plan, after adoption The table indicates that the impact of the two kinds of plans was positive in each case, with more of a productivity impact from executive plan s. The researchers found that the impact of broad-based plans occurs primarily immediately after the plans introduction then levels off over five years. Executive-only plans, however, show continual improvement over the period. The researchers suggest, however, that this may be because executive plans tend to award grants annually or more often, while broad-based plans often make awards either only once or at periods less than annually. They did not assess how frequently this pattern occurs, but anecdotally, the NCEO would estimate that only about half the broad-based plans would provide annual and bi-annual grants during this time frame (they have become more common in recent years). Sesil and Li suggest that the continual reinforcement of regular grants may be critical to the incentive effect. In Broad-Based Stock Options Before and After the Market Meltdown (Rutgers Working Papers, 12006) by James Sesil and Maya Krumova, the authors used the same data set for the other studies in this series to evaluate companies with broad-based options in 1998 and 2000. The study looked at two issues: 1) would stock options be less effective in times of declining share prices than rising prices and 2) does the effectiveness of broad-based stock options depend on the size of the company (specifically, do employees react more positively in smaller companies where their individual efforts have a more visible effect) To analyze this issue, data were analyzed only for companies that provided stock options to 50 or more of their non-management employees and were in business from 1995 through 2002. From this, two datasets were created, one of 463 companies for 1995-1997, a period of rising stock prices, and one of 367 companies for 2000-2002, a period of falling prices. Companies were then classified as small (under 500 employees), medium (500-5,000), or large (over 5,000). Using data from Compustat, the researchers matched the broad options companies with comparable companies in their 2-digit SIC codes. Because the researchers could not know when the plans were established, they used a technique called a random effects estimator to correct for any bias these omitted data might introduce (this is a statistical technique used with panel data in a time series that allows corrections for certain missing data). In the 1995-1997 period, they found that companies with broad-based options had productivity levels 20 to 33 higher than comparable firms. The smallest companies and largest companies registered at about a 20 differential medium sized at 33. In 2000-2002, medium and large-sized companies retained these differentials the small company differential declined just over than 1. The results indicate that the declining stock market did not undermine the impact of broad options. Moreover, contrary to popular perception that the incentive effects of options should be lower in larger companies (because individual employee efforts seem to matter less), company size does not seem to be consistently related to performance. One of the largest studies on this topic was a 2000 study by Douglas Kruse, Joseph Blasi, and Jim Sesil of Rutgers University, and Maya Krumova of the New York Institute of Technology, using data provided by the NCEO. The study was published in our book Stock Options, Corporate Performance, and Organizational Change (now out of print). The study sample was drawn from the 1998 NCEO Current Practices in Stock Option Plan Design study. That study sent surveys to 1,360 companies that were identified as possibly having broad-based option plans, which we defined as plans in which more than 50 of full-time employees would actually receive options. We received 141 responses. For the Rutgers studys purposes, 105 companies provided usable data. The authors used a before and after approach to the data to reduce or eliminate sampling bias issues. Results were based primarily on the 91 of the sample companies that were publicly traded. Data were gathered on productivity, return on assets, Tobins Q (a complex financial measure of return on assets that produced similar results to the return on assets measure and is not reported here), and total shareholder return. These were then compared to all non-broad based stock option companies in their industries of similar size (the full sample group) and to paired comparisons of matched non-broad based stock option companies (the paired sample). Because few companies had discrete plan start dates early enough to perform a comprehensive before and after analysis, the researchers, as a substitute, analyzed companies in the period 1985-87 and 1995-97, reasoning that few, if any, of the companies had option plans in the earlier period and most had them in the later period. Comparisons were made with non-stock option companies for the two periods and the difference subtracted. In effect, the earlier period results provide a baseline to measure the performance in the later period. If a stock option companies had productivity 3 greater than its peers in the earlier period and 6 greater in the later period, than it could be argued that the plan improved relative performance on this measure by 3. The study found that productivity rates did improve with the institution of a plan. The difference between productivity scores from the for the overall sample from the pre-plan period (1985 to 1987) to the post-plan period (1995 to 1997) was 14.8 when the comparison group was all non-option companies and 16.8 when looking just at paired comparisons. Sampling error can be strongly rejected as an explanation for these results. Return on assets showed a similar pattern. Here the stock option companies showed an improvement of 2.5 on ROA relative to the full sample in the post-plan period compared to the pre-plan period. When just paired comparisons are used, the improvement was 2.05. Again, sampling error is very unlikely to have caused these results. Total shareholder return, however, showed no statistically significant difference in the relative performance during the two periods, meaning any measured change could simply reflect random sampling error. The researchers thus believe that the any value consequences of dilution caused by broad-based options seems counterbalanced by increased productivity. Looking simply at how the companies did in the period 1992 to 1997, without trying to adjust for market effects, a similar pattern emerged. Productivity growth was 1 per year greater and return on assets 5.8 greater, but shareholder return was not statistically distinguishable. In Non-Executive Employee Stock Options and Corporate Innovation, by Xin Chang, Kankang Fu, Angie Low, and Wenrui Zhang (Midwest Finance Association 2017 Annual Meeting Paper, 2017), the authors find that companies with broad-based stock options receive significantly more patents than companies without such options. The authors use the same methodology as Lindsay and Hochberg (see above) for estimating which firms have broad-based options. They look at the SampP 1500 for 1997 through 2005. Companies with broad-based plans tend to be younger and smaller. Companies that score higher on the KLD Employee Treatment Index and granting broad-based options (a measure of how well employer treat employees on a variety of issues) show a synergistic effect on patent generation. The study controlled for a large variety of factors, and ultimately concluded that moving from the 25th percentile to 75 percentile in the value of options to non-executives increased the measure of patents received by about a factor of two, while grants to top executives showed only an increase of a few percent. Conclusion Researchers now agree that the case is closed on employee ownership and corporate performance. Findings this consistent are very unusual. We can say with certainty that when ownership and participative management are combined, substantial gains result. Ownership alone and participation alone, however, have, at best, spotty or short-lived results. Sources for Future Research If you want to do further research in the area of employee ownership, the NCEO maintains a variety of useful data sources. For details, go to the article on the site NCEO Data Sources of Employee Ownership. Answer on Economics of Enterprise Question for Louvenia Sanders APPROVED BY CLIENTS Hello there, I just want to say thank you so SO very much for your help I received full marks on the assignment, and I have been recommending your services to a few people already. I am so happy I came across your website, and I will be using your services again in the near future Thank you again, for everything - your work is magnificent. Erik Venier on Aug 2018 We deliver professional assignment and homework help for students in USA, UK, Canada, Australia, AE and all over the world.
No comments:
Post a Comment